岗位和职位的区别(终于明白组织岗位做什么了)

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  第一部分 组织体系是什么和一、组织体系的三个核心步骤's的权力,不同的组织权利和责任,不同的分工意味着不同的责任和利益,不同的责任和利益,不同的组织体系,体现不同的治理结构二、组织体系是所有HR工作的基础价值链设计-组织设计:组织结构设计,工作体系设计,职位体系设计三、基本核心能力的组织规划组织体系:什么是业务的驱动力,不同的公司,不同的驱动力,不同的业务价值链:如何构成业务, 如何实现绩效组织的核心竞争力:研究自身核心竞争力产品及R&D-营销销售-生产/物流-服务-支持平台-运营管理四、组织职位管理的3项核心内容设计组织架构-设计岗位体系-设计岗位体系出口组织管理手册-岗位管理手册1。 建立组织结构表决策:股东会/董事会和决策委员会总部组织结构图,分子公司组织结构图..2.集团管控模式设计财务管控类型:强调财务与审计、多元化与投资导向的战略管控类型:强调统一发挥、统一产品与战略、管理干部与文化运营管控类型:强调规范运营、统一运营标准、总部设计标准3、构建公司组织架构业务定位4、编制组织管理手册、前往部门与业务集团5、构建职称体系:组织层级低、编制大、效益突出。输出模式,外包提高了人员素质,准备会减少。8.写工作描述和生成工作管理手册第二部分 组织结构设计与优化从运营的角度思考组织问题:1。HR只是画画;2.组织层次太多;3.组织结构图中包含了什么;4.控制方式不明确;5.分支机构不清楚。一、每个阶段组织模式不一样,从小到大的过程二、组织设计的原则快速反应-客户导向风险控制内部竞争机制资源整合-规模经济效应三、组织设计的关联要素企业战略-业务流程-信息系统四、以提升效率为中心的组织决策1、减少信息损失2。快速解决问题3。组织与过程的关系3。五、人员能力结构规划:的3-4级人员最适合在六、组织设计内容:-company-level设立决策机构组织架构-核心业务功能设计-部门岗位结构设计-虚拟组织规划设计-组织级设计。

  委员会设计要考虑不同的行业,根据公司的实际需要设计几个。组织模式:职能制:权责单一明确。

  分而治之的结构:按产品、服务、地区等分;以客户为导向、以利润为中心、易于生产的独立矩阵型:按产品、地区等划分。总部负责职能和其他生产团队:扁平化、分散化、咨询公司

  

  第三部分 职位管理

  一、职务和职位的区别's工作就是工作:企业员工从事的工作类型,由一组类似的工作组成。比如招聘,就是一种工作。分部总经理

  岗位就是岗位:在特定的时间内,一个或几个任务由特定的人承担,招聘人员就是岗位。职位=工作机构一般写工作描述。二、建立职务序列整理工作名称,建立工作分类,标准化工作名称,并建立工作序列表。可以合并和收集作业。比如各部门的助理统称部门助理。岗位不到20个,分为一级岗位类别和二级分类:第一级分组-分类-岗位分类。根据公司业务差异,岗位较多,五级双通道管理类别几百个以上是指人事管理。基层管理:对一个群体负责,即执行者和管理者。中层管理者:负责一个部门,带领一个团队做事。高级经理:负责某项业务。导演是由工作性质决定的。高层和中层是相对的高管。一般来说,他们指的是首席运营官。部门一般不建议设置副职:一般人多,

  5级:专家一般按部门分配,3-4级最多。WORD版核心业务四级和骨干三级第四部分:岗位说明书:培训考核的误区一般由集团部门经理撰写。拖延的问题很严重。HR没有培养老板投入足够的人力资源。核心问题:萝卜,萝卜大小,坑和坑大小。一、核心内容1。职责,岗位要求,岗位等级,能力素质,发展渠道2。先做岗位序列表——多少个岗位,再做价值链分析——岗位分析,明确关键模块,细化工作项,梳理核心任务3,确定需要什么级别的人,原则上少分配一级。4、写工作职责,工作分析不分级,人力资源人员要分级。评估师十要素:性别、年龄、工作经历、行业经历、项目经历、学历/专业、职称/证书、知识、能力、性格特征。工作手册编制结果的应用:评估、

  现有人员与岗位说明书要求是否匹配 招聘,最大作用,转化为面试评估表 考核,职责里面的关键任务二、编写要点:模板要做好、开发人员选好、老板支持、价值链分析、封闭开发、做好评第五部分 编制管理一、预算:薪酬、培训费用、项目费用二、考虑:业务目标及策略公司级目标-部门级目标、策略-HR短板、目标、业务策略计划部门业务计划开展-编制-招聘、培训计划-HR项目实施计划模板三、明确公司发展目标业务增长目标利润增长指标人效提升指标,看行业中的排名前提:核心计划人员编制计划部门业务导出编制导出薪酬人员增长小于薪酬增长小于业绩增长

  

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